Du spårar fyrahundra mått. Trafik, konverteringar, intäkter, avvisningsfrekvens, tid på sidan, sidor per session, enhetstyp, webbläsartyp, operativsystem, trafikkälla, sökord, landningssida, utgångssida, avbrutna formulär, knappklick, scrolldjup, videovisningar, funktionsanvändning, kundsegment, kohort och över trehundraåttio till.
Dashboarden i din analysplattform visar alla fyrahundra. Ditt team kan inte fokusera på något eftersom allt syns.
En person fattar beslut utifrån konverteringsgrad. En annan utifrån trafik. En tredje utifrån intäkter. Alla optimerar för olika mått.
Teamet arbetar mot varandra.
Vad det kostar att sakna KPI-hierarki
Verkligt exempel: ett företag som förstör värde genom omatchade mått
Ett företag med femtiotusen i månatliga intäkter har ingen KPI-hierarki.
Trafikteamet optimerar för trafik. De får trafiken att öka med tio procent.
Konverteringsteamet optimerar för konverteringsgrad. De vill ha ett renare kassaflöde men det kräver att ett filter för trafikkälla tas bort som trafikteamet är beroende av för attribuering.
Intäktsteamet vill höja priset.
Alla tre teamen försöker vinna. Men de optimerar för olika saker. Konflikter uppstår.
Trafikteamet vill ha fler besökare oavsett kvalitet. Konverteringsteamet vill ha besökare av högre kvalitet men färre totalt. Intäktsteamet vill ha färre besökare till högre pris.
Vilket team vinner? Den som är högljuddast. Resultat: oenhetlig strategi, missade intäktsmål och frustrerade team.
Vad som händer med en KPI-hierarki
Samma företag med en KPI-hierarki: huvudmåttet är intäkter. Alla optimerar för intäkter. Sekundära mått är trafikkvalitet och konverteringsgrad. Teamen samordnar sig kring intäktsmålet.
Trafikteamet får trafik till rätt kostnad per förvärvad kund. Konverteringsteamet optimerar konverteringsgraden utan att förstöra attribueringen. Intäktsteamet höjer priset bara om det inte skadar volymen.
Resultat: intäkterna ökar eftersom alla drar åt samma håll. Företaget når femtiofemtusen i månatliga intäkter. En ökning på fem tusen i månaden. Sextiotusen per år. Allt för att teamen vet vad som är viktigt.
KPI-struktur i tre nivåer
Nivå ett: resultatmått
Ett mått som representerar affärsframgång. Oftast intäkter eller ett mått som liknar intäkter.
För ett SaaS-företag: årliga återkommande intäkter. För e-handel: intäkter eller vinst. För en marknadsplats: totalt försäljningsvärde. För leads: antal kvalificerade leads. För appar: dagliga aktiva användare eller intäkter från köp i appen. För innehåll: engagerade användare eller återkommande besökare.
Välj ett mått. Bara ett. Det är resultattavlan.
Nivå två: det som driver resultatet
Tre till fem mått som förklarar varför nivå ett förändrades.
För SaaS med ARR som nivå ett: nya kunder (per månad). Kundbortfall (per månad). Genomsnittligt kundvärde (per år). Expansionsintäkter per kund (per år).
De här förklarar förändringen i ARR. Intäkterna gick upp för att bortfallet minskade. Eller för att expansionsintäkterna ökade. Eller för att antalet nya kunder ökade. Nivå två visar varför.
För e-handel med intäkter som nivå ett: trafikvolym. Konverteringsgrad. Genomsnittligt ordervärde. Andel återkommande kunder.
Intäkterna gick upp för att konverteringsgraden förbättrades. Eller för att det genomsnittliga ordervärdet ökade. Eller för att återkommande kunder handlade för mer. Nivå två visar varför.
Nivå tre: diagnostik
Många mått som hjälper dig att hitta problem i måtten på nivå två.
Om nivå två visar att trafiken ökat men konverteringsgraden sjunkit visar nivå tre: vilka sidor som fick mer trafik, vilka sidor som har problem med konvertering, vilka trafikkällor som håller låg kvalitet och vilka enheter som har problem.
Om nivå två visar att bortfallet ökat visar nivå tre: vilka kundsegment som lämnade, vilka produktfunktioner som inte används av kunder som lämnar, vilka kohorter som har högst bortfall och vilka supportproblem som hänger ihop med bortfallet.
Verkligt SaaS-exempel med faktiska siffror
Företagsbakgrund: SaaS med ARR på fem miljoner
Mål: fem komma fem miljoner. Nuläge: fem komma en miljon. Vi ligger på nittiotvå komma sju procent av målet. På väg att missa målet.
Nivå två: det som driver ARR
Nya kunder per månad: tvåhundra. Mål: tvåhundrafemtio. Vi värvar långsammare än målet.
Kundbortfall: tre procent per månad. Mål: två komma fem procent. Bortfallet är högre än målet.
Genomsnittligt kundvärde: åtta tusen per år. Mål: åtta tusen. På mål.
Expansionsintäkter per kund: noll komma åtta tusen per år. Mål: ett tusen. Expansionen ligger under målet.
Diagnos: varför missar vi målet
Det uteblivna värvandet av nya kunder är den främsta orsaken. Om vi nådde målet för värvandet skulle ARR vara fem komma fyra miljoner. Vi behöver tillväxt av nya kunder plus antingen lägre bortfall eller högre expansion.
Nivå tre: diagnostik för varje mått på nivå två
Värvandet av nya kunder går långsamt. Nivå tre visar: säljteamet landade tre kunder i mellansegmentet i stället för fem som var målet. Problem i säljpipelinen. Självbetjäningskanalen genererade etthundranittiosju kunder mot ett mål på tvåhundra. Självbetjäningskanalen ligger något under målet men nära. Problemet är säljteamet. Kunder i mellansegmentet ger högre värde men lägre volym. Vi bör fokusera på att få säljarna till målet.
Kundbortfallet är högt. Nivå tre visar: storföretagskunder: en procents bortfall. På mål. Kunder i mellansegmentet: tre procents bortfall. Över målet. Självbetjäningskunder: fem procents bortfall. Långt över målet. Problemet är självbetjäning och mellansegmentet. Storföretagen mår bra.
Expansionsintäkterna är låga. Nivå tre visar: kunder som använder funktion A: en komma två tusen i expansion. Bra. Kunder som inte använder funktion A: noll komma ett tusen i expansion. Problem. Andel som använder funktion A: fyrtio procent. För lågt. Problemet är låg användning av funktionen. Om användningen ökar till sextio procent ökar expansionen till niohundrafemtiotusen.
Rekommendationer utifrån analysen av hierarkin
Ett: säljteamet stänger tre affärer till i mellansegmentet för att nå målet för värvandet. Två: bättre kundbehållning i mellansegmentet genom bättre introduktion. Bortfallet är för högt. Tre: bättre kundbehållning för självbetjäning genom bättre upplevelse. Bortfallet är mycket högt. Fyra: öka användningen av funktion A från fyrtio till sextio procent. Det låser upp expansionsintäkter.
Olika nivåer för olika roller
Ledningen får bara nivå ett
Hur går det för företaget? Intäkter fem komma en miljon. Mål fem komma fem miljoner. Vi ligger efter.
Ledningen behöver inte veta varför. Behöver inte känna till trafik eller konverteringsgrad. Bryr sig inte om bortfallet. Bryr sig bara om: på spåret eller inte.
Försäljningschefen ser nivå ett och värvandemått
Intäkterna ligger efter eftersom värvandet ligger efter. Vi behöver tre affärer till i mellansegmentet. Bortfallet i mellansegmentet och självbetjäningen är också högt. Vi bör förbättra introduktionen.
Produktchefen ser nivå ett och mått för funktionsanvändning
Intäkterna ligger efter eftersom bortfallet är högt. Bortfallet drivs av låg användning av funktionerna. Jag behöver förbättra användningen av funktion A från fyrtio till sextio procent. Det låser upp både kundbehållning och expansion.
Säljdirektören ser värvandemått och detaljer i pipelinen
Vi behöver tre affärer till. Nuvarande pipeline är femton miljoner. Vi bör stänga sextio procent. Det tar oss till nio miljoner, vilket är tre affärer mer än nuvarande takt.
Samma KPI-hierarki. Olika detaljnivå för olika roller.
Undvik KPI-förvirring och interna konflikter
Många företag har KPI:er som står i konflikt. Försäljning vill ha tillväxt till varje pris. Ekonomi vill ha lönsamhet. Produkt vill ha kvalitet.
Utan hierarki arbetar de mot varandra. Försäljning tar in kunder med förlust. Ekonomi vill skära i kostnader. Produkt kan inte investera i kvalitet.
Med hierarki går alla KPI:er att knyta till en huvud-KPI. Tillväxt och lönsamhet är båda viktiga, men huvud-KPI:n är lönsam intäktstillväxt, inte bara intäkter eller bara vinst. Kvalitet spelar roll, men bara om den driver lönsam intäktstillväxt.
En tydlig hierarki löser konflikter. Alla vet vilket mål som är viktigast.
Uppdatera KPI-hierarkin när verksamheten förändras
Företaget lanserar en ny produktlinje. Nivå ett var tidigare intäkter från kärnprodukten. Nu bör det vara totala intäkter från alla produkter.
Företaget går in på en ny marknad. Nivå ett var tidigare intäkter. Nu kan det vara intäkter plus marknadsandel på den nya marknaden.
Företaget prioriterar kundbehållning framför tillväxt. Nivå ett ändras från nya kunder till kundernas livstidsvärde.
KPI-hierarkin ska ändras med affärsstrategin. Granska varje kvartal. Uppdatera om strategin har ändrats.
Vanliga frågor
Vad gör vi om vi har flera affärsenheter med olika mål?
Skapa separata hierarkier för varje affärsenhet. Varje enhet har sitt eget mått på nivå ett. Företaget som helhet har ett mått på nivå ett som är summan av enheternas mått eller ett viktat genomsnitt. Enheterna optimerar sina mått. Företaget optimerar helhetens mått. Ingen konflikt. Exempel: ett SaaS-företag har en konsumentprodukt och en företagsprodukt. Konsumentenheten har som nivå ett: månatliga återkommande intäkter från konsumenter. Företagsenheten har som nivå ett: årliga återkommande intäkter från företag. Företaget som helhet har som nivå ett: totala årliga återkommande intäkter. Enheterna optimerar var för sig. Företaget optimerar helheten. Med WEMASY webbplatsbyggare kan du ställa in det direkt på din webbplats.
Hur specifika ska måtten på nivå två vara?
Tillräckligt specifika för att förklara varför nivå ett förändrades. Tillräckligt allmänna för att gå att följa. ”Konverteringsgrad” är för allmänt. ”Konverteringsgrad per enhet” är för detaljerat för nivå två. Bara ”konverteringsgrad” är rätt för nivå två. Uppdelning per enhet hör till nivå tre. Nivå två ska ha tre till fem mått som ryms på en sida. På nivå tre blir du specifik med dimensioner som enhet, trafikkälla, sida och användarsegment.
Om vi har ett mått som ibland är ett resultat och ibland en drivkraft, vilken nivå hör det till?
Lägg det på nivå två. Det är sannolikt en drivkraft för något större. Kundens livstidsvärde är en drivkraft för intäkter. Kostnaden för att förvärva en kund är en drivkraft för lönsamhet. Båda hör hemma på nivå två även om de ibland rapporteras som resultat. Nivå två är mellannivån. Den driver nivå ett och drivs av nivå tre.
Hur många mått ska vi ha på nivå två?
Tre till sju. Färre är bättre. Om du har tio mått på nivå två minns ingen dem. Om du har tre kan teamet fokusera. Håll dig till tre till fem om möjligt. Exempel: ett SaaS-företag kan ha tio mått på nivå två (nya kunder, bortfall, expansion, merförsäljning, nedgraderingar, misslyckade betalningar, kundnöjdhet, supportärenden, funktionsanvändning och så vidare). Men teamet kan inte fokusera på tio. Välj de tre viktigaste: nya kunder, bortfall, expansion. Allt annat hör till nivå tre.
Ska nivå ett ha säsongsmål eller absoluta mål?
Båda. Absolut mål för året. Säsongsmål för kvartalet. Målet för december är högre än målet för mars eftersom december är högre säsong. Men det absoluta målet är det som årsmålet bryts ned till. Exempel: årsmålet för intäkter är en miljon. Målet för Q4 är trehundrafemtiotusen eftersom Q4 är högsäsong. Målet för Q1 är tvåhundratjugotusen eftersom Q1 är lågsäsong. Båda summerar till en miljon per år.
Hur förhindrar vi att team optimerar för nivå tre på bekostnad av nivå ett?
Gör nivå ett till det enda måttet för ersättning. Om försäljningen får ersättning för nya kunder optimerar de för nya kunder, som är nivå två. Om försäljningen får ersättning för intäkter, som är nivå ett, optimerar de för intäkter. Ersättningsstrukturen styr beteendet. Om du belönar minskat bortfall men straffar intäkter optimerar teamen för bortfall på bekostnad av intäkter. Knyt ersättningen till nivå ett.